隨著經濟、技術全球化的發(fā)展，市場競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)生存變得愈加艱難，為應對現代商業(yè)環(huán)境下嚴酷的生存挑戰(zhàn)，尋找提高企業(yè)運行效率、降低運營成本的方法是企業(yè)主的首要任務。

美國埃克森美孚石油公司前董事長兼CEO雷蒙德堪稱有效節(jié)約成本的典范。在他執(zhí)掌期間，美孚石油公司一躍成為世界上最賺錢的石油公司。

無論企業(yè)經營規(guī)模多大，要想取得更多的利潤，有效節(jié)約每一分錢，實行低成本原則仍然是非常必要的。提到成本節(jié)約，很多人首先想到的是降低人工成本，于是就開始降低工資、刪減福利，甚至開始大幅裁員，但是這些都是治標不治本的做法，不能從根本上解決企業(yè)的成本問題。

假定當前情況下，一個企業(yè)的用工成本占總成本的30%，除了員工的勞動報酬，社保費用、教育培訓及管理、招聘等也是構成企業(yè)用工成本的重要部分。如此一來，企業(yè)用工成本又會提高接近30%。如何降低用工成本成為眾多企業(yè)亟待解決的難題。

按照傳統的用工方式，企業(yè)往往需要自己招聘人才，簽訂合同并使用員工，但是當企業(yè)遇到淡季業(yè)務量少、經營困難無法維持的時候，這些員工怎么辦？為了生存，有些企業(yè)不得不選擇裁員這種極端的做法。

與之相反的是，一些季節(jié)性企業(yè)有用工的需求的時候又會遇到招人難、用人難的情況，加上員工的薪資又連年上漲，導致企業(yè)每年在人事管理方面需要付出大量的時間、金錢和精力，企業(yè)運營成本不斷攀升。

人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，能否招到合適的人并把他培養(yǎng)好對企業(yè)的發(fā)展至關重要。傳統的公司形態(tài)和用工模式受地域和繁瑣的流程限制，給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴重的阻力。

我們來看一下國際知名連鎖快餐品牌肯德基、麥當勞是怎么做的。

肯德基、麥當勞的人員結構是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴密的培訓體系，管理管理著數量龐大的小時工。肯德基、麥當勞一線人員組合中，非全日制員工、學生工、退休工等“靈活用工”人員的比重已經達到60%以上。

在肯德基、麥當勞每個員工至少掌握5項以上技能，能根據需要在不同工作站間靈活調度。所有員工都不是固定班次，而是根據預估客戶需求及實際到店客流量的波動而對應排班出勤，所有這些精益化的用工方式，即保障了業(yè)務運營和服務質量，又避免了不必要的人工浪費。

美國快餐巨頭肯德基、麥當勞的用工模式一直被行業(yè)奉為楷模，因為他們的標準化模式可以讓企業(yè)在快速擴張的同時付出相對較低的用工成本。

具有靈活性的“小時工”，不用納入編制、管理住宿等，的確可以節(jié)省人力成本。觀察肯德基、麥當勞的“靈活用工”模式，你會發(fā)現它們其實滿足了以下條件：

基于標準化業(yè)務流程并采用工時管理的模式，在肯德基、麥當勞等國際化品牌餐飲企業(yè)已經取得成功，主要的表現首先是通過專業(yè)而恰當的服務保證服務質量從而提高客戶滿意度，其次是合理的多元化用工以及匹配客戶需要的工時管理以控制不斷高漲的人工成本，然后給員工靈活的工作時間段選擇，這恰恰也非常符合當代年輕人的自主要求。

這套“靈活用工”管理模式，在一定程度上緩解了企業(yè)員工流失率高的問題，同時也成為保證合理利潤和快速擴張的有效工具之一。

實際上“靈活用工”是很多國際公司最喜歡的方式，比如谷歌、微軟、蘋果、華為等高科技巨頭。根據《紐約時報》展示的一份文件顯示，截至2022年3月份，谷歌的非正式員工數量已超出全職員工。谷歌正式員工只有10.2萬名，而非正式員工則是12.1萬人。

至于谷歌為什么要招聘這么多“靈活”員工，是因為這部分“靈活”員工可以幫公司節(jié)省開支，據說每個崗位每年可以為谷歌節(jié)省10萬美元。

而在硅谷，像谷歌這種公司里有一半以上的員工采用“靈活用工”模式似乎早已成為常態(tài)。

即便是世界科技巨頭，也在通過“靈活用工”替代正式員工的方式，以最大化企業(yè)利益。企業(yè)越來越不愿意聘用“終生制”的員工，已經成為現今社會的一個趨勢。

而且全球專業(yè)招聘機構瀚納仕針對1200名中國大陸雇主，開展了一項民意調查，調查結果顯示其中60%的雇主在采用過“靈活用工”這一方式；同時，19%的雇主表示未來將更多地采用這一方式。

在瑞幸咖啡的整個人力系統中，兼職員工和全職員工的比例占到了1:1，由此帶來了非常大的優(yōu)勢。通過采用靈活用工的模式，瑞幸咖啡不僅減少了人力成本的支出，同時大大提高了公司的運營效率。